בלוג > מיתוסים

מיתוס 4: למנהל הפרויקט יש בראש את התוכנית המלאה

את הטענה הזאת אני שומעת בעיקר:

• ממנהלים ותיקים, שהתחילו לעסוק בניהול פרויקטים עוד לפני שהכלים הממוחשבים היו נפוצים.
• ממנהלים בתחומים בהם ניהול מאורגן של פרויקטים עדיין אינו נפוץ, שם משמשים הגנטים בעיקר כמענה לדרישת הלקוח (בדרך כלל נדרש לספק למזמין העבודה גנט מעודכן אחת לחודש).
• ממנהלים צנטרליסטיים ("אני יודע מה קורה בפרויקט שלי")

במקרים כאלה מגלה מנהל הפרויקט אופטימיות גדולה בתחילתו ("ניהלתי כבר הרבה פרויקטים") ובהמשך הוא אוסף רשימה ארוכה של הסברים והוכחות לכך שהאיחורים בפרויקט אינם באשמתו. "בזכות" רשימה זאת הוא לא ימצא לנכון לשנות את אופן הניהול גם בפרויקט הבא.

גם אם באמת היתה בראשו של מנהל הפרויקט תוכנית מושלמת:

• תוכנית זאת לא היתה ברורה ונגישה לעובדים ולשאר השותפים לפרויקט.
• לא היה בסיס ברור לתיאום עם קבוצות אחרות (כולל לקוחות וקבלני משנה).
• לא ניתן לבצע אופטימיזציה של התוכנית ולזהות בה תקלות על ידי אנשים נוספים למנהל הפרויקט.

ניסיון רב שנים מראה שכאשר מעלים על הגנט את מה שיש בראש של מנהל הפרויקט, כולל האילוצים והתלויות, ב-100% מן המקרים מתקבל תאריך סיום מאוחר מזה שעליו חשב המנהל. כמעט תמיד - מאוחר במידה רבה.

ההמלצה שלנו: בשלב מוקדם ככל האפשר ליצור גאנט המתאר את מהלך הפרויקט כפי שמופיע בראש של המנהל. את הגנט לשתף עם גורמים נוספים בפרויקט (visibility) על מנת לקבל מהם הערות ורעיונות, וכן על מנת לתאם את הפעילויות המשותפות. לאחר מכן לזהות את האיחורים הצפויים (כאמור, איחורים תמיד מתגלים בעקבות העלאת התוכנית על הגנט) ולנסות למצוא פתרונות שימנעו אותם.


נכתב ע"י רונית סנה
IntelliManage