בלוג > מאמרים

תכנון ומעקב - סימני אזהרה

מאמר זה מספק מספר אינדיקציות פשוטות לזיהוי תהליכי תכנון לוחות זמנים ושיטות מעקב ובקרה שאינם אפקטיביים.

רבים טועים לחשוב שתכנון לוחות זמנים לפרויקטים אמורה להיות משימה פשוטה למדי ומתפלאים לגלות שהם מתקשים בה. כתוצאה מטעות נפוצה זאת קיימת לעיתים ציפייה לא ריאלית ממנהל פרויקט להשלים תוך שעות ספורות בניית תוכנית, שבעזרתה ניתן יהיה לנהל את הפרויקט ביעילות. העדכון השוטף של התוכנית אמור, לפי אותה אשליה, להתבצע כמעט ללא מאמץ. יש אפילו המניחים שתוכנית זו צריכה או יכולה להיות "מספיק טובה", כך שכמעט לא יהיה צורך לעדכן אותה בהמשך.

למעשה, תכנון וניהול של לוחות זמנים אפקטיביים דורשים מומחיות ספציפית וזמן לא מועט.

תכנון סביר לפרויקט אמור לכלול לפחות:

• תיאור כלל הפעולות הנדרשות להשלמתו והקשרים ביניהן
• תכנון השימוש במשאבים בפרויקט
• השפעות של פרויקטים ופעילויות אחרות על הפרויקט (והשפעות הפרויקט עליהן)

ניהול פרויקט אפקטיבי מחייב גם ביצוע עדכון שוטף של התכנון, על מנת שישקף את מצב הפרויקט העדכני.

בתמורה לזמן ולמומחיות שהושקעו, ניתן לצפות מתכנון ומעקב איכותיים שיספקו לנו לפחות את

ניהול פרויקט הוא משימה מורכבת ותובענית. בדרך כלל למנהלי הפרויקטים אין את הזמן הנדרש לבניית לוחות זמנים מפורטים וביצוע המעקב השוטף אחריהם, והם מעדיפים להשקיע את זמנם המצומצם בניהול הטכני ובאספקטים אחרים של ניהול הפרויקטים. התוצאה היא שכאשר משאירים משימות אלו לביצוע מנהל הפרויקט, המציאות מוכיחה לנו שוב ושוב, שבפועל מצב הגאנט/ים לעיתים קרובות אינו משביע רצון ולכן הפרויקט אינו מרוויח מן השימוש בהם את התוצרים להם ציפינו.

הפעם ברצוני לאפשר לכם להציץ בנעשה בחברות המנסות לפעול באופן כזה, כדי ללמוד לזהות דפוסי התנהלות בעייתיים.

בארגונים כאלו אנחנו מזהים לעתים קרובות רצון להביא לשיפור בנושא התכנון והמעקב בפרויקטים, אך ללא יכולת להשלים את המשימה ולהגיע לתוצאות להן ציפו. אביא כמה ציטוטים אופייניים של מנהלים בחברות, המנסים לתאר את המצב בו נמצאים הפרויקטים שלהם:

"התחלנו לבנות את הגאנט, אבל חסרים בו עוד פרטים ולכן בינתיים אנחנו לא עובדים לפיו..."
זוהי הטענה השכיחה ביותר. במקרה זה הושקע זמן רב או מועט בתכנון, אבל לאורך זמן הוא אינו מגיע לאיכות טובה מספיק לדעת מנהל הפרוייקט, ולכן הוא נשאר "במגירה", כלומר המשתתפים בפרוייקט אינם מכירים אותו ובוודאי שאינם עובדים לפיו.
גורמים שונים בחברה שרויים בתחושה מוטעית שהבעיה תיפתר במהרה ומאפשרים למצב זה להמשיך להתקיים מתוך חוסר מודעות לנזק הנגרם בכל יום שבו הפרויקט מתנהל ללא תוכנית.
לתופעה זאת נקרא: "גאנט מגירה".

"כרגע אנחנו עסוקים בתכנון התקציב לשנה הבאה (או בחשיבה אסטרטגית, שינוי ארגוני, לחץ בפרויקטים וכדומה) ולכן זה לא הזמן להיכנס לזה..."
לא תמיד סיבות אלו מצדיקות באמת את דחיית הטיפול בלוחות הזמנים של הפרויקטים. כל זמן שישנם פרויקטים שעדיין נמצאים בשלבי ביצוע, חשוב לנהל אותם ביעילות, גם אם מסביבם הכל משתנה.
למעשה, מאחר ובארגונים רבים ניהול אפקטיבי של לוחות זמנים לפרויקטים איננו חלק מן ההתנהלות הרגילה, הוא נתפס כנושא בעייתי שלא ברור איך להתמודד איתו, ולכן נדחה שוב ושוב בתירוצים שונים.
לתופעה זאת נקרא: "procrastination" (השהייה, עיכוב או סחבת).

"מינינו את אחד העובדים לתפקיד ה-PMO. בשבוע הבא הוא יוצא לקורס כדי ללמוד להכיר את הכלי לבניית הגאנטים"
לא בכל הארגונים מבינים את הצורך במומחיות לביצוע תפקיד ה-PMO ואת המשמעות של מהירות ואיכות הביצוע שלו ולכן לעיתים קרובות לא מאיישים אותו נכון. דוגמאות נפוצות:

1. את תפקיד ה-PMO ממלא עובד המגיע מתחום לא רלוונטי, שקיבל את התפקיד כסוג של קידום. אין לו את הידע הנדרש לתפקיד וקורס לא יפתור זאת.
2. את תפקיד ה-PMO ממלא עובד, שקיבל את התפקיד כמטלה נוספת. סביר להניח שהעובד יהיה עסוק במטלות שלו ותפקיד ה-PMO יבוצע באופן חלקי, אם בכלל. התוצאה היא נזק כפול: מצד אחד הארגון מניח שהנושא מטופל ואינו ממשיך לחפש פתרונות, אך מצד שני בפועל אין זמן (ולפעמים גם מוטיבציה) כדי לבצע את מה שנדרש מתפקיד כזה.
3. את תפקיד ה-PMO ממלא אדם בעל רקע מתאים, אך ללא ניסיון, שהארגון אינו יכול לספק לו תמיכה והכוונה מקצועית בבניית הפתרונות לתכנון, מעקב ותיאום. במקרה כזה יש לצפות לכך שייקח זמן רב לקבלת התוצאות ויש סיכון רב לאי הצלחה של הטמעת השימוש בגאנטים בארגון.

לתופעה זאת נקרא: "המצאה מחדש של הגלגל".

"אנחנו בעיצומו של תהליך לשיפור ניהול הפרויקטים. התהליך החל לפני שנה ומעריכים שתוך כ-3 חודשים כבר יהיה בסיס למעקב..."
משהו לא טוב קורה כאן. כבר הרבה זמן "עובדים על לוחות הזמנים", אך עדיין הפרויקט לא עובד לפי התכנון ולא מתבצע מעקב שוטף. המשמעות הסבירה היא שלמנהל הפרויקט קשה עד בלתי אפשרי לקבל תמונת מצב של הפרויקט שלו, כך שהוא מקבל החלטות על סמך מידע חלקי ולא עדכני. מי עוד חושב שגם בעוד 3 חודשים לא יהיה לפרויקט הזה מעקב שוטף?
לתופעה זאת נקרא: "תהליך שאינו מתכנס".

"החלטנו שנדרש לנו תהליך של שיפור העבודה הפרויקטלית ולצורך זה צרפנו אלינו אישיות בכירה לתפקיד רוחבי לפני חצי שנה. מכיוון שעדיין לא התקבלו החלטות בנושא, עדיין לא התקדמנו בביצוע..."
בדרך כלל זה מרמז על כך שהארגון לא מודע מספיק לנזק שנגרם לו מניהול לא יעיל של הפרויקטים. הוא משקיע כסף וזמן בדיונים בנושא, אבל בפועל מאפשר למצב להישאר כפי שהיה. זאת יכולה להיות בעיה של חוסר יעילות ברמה הארגונית, של סדרי עדיפויות, של פוליטיקה פנים ארגונית או של חוסר יכולת להגדיר פתרון מתאים.
לתופעה זאת נקרא: "הרבה מאמץ - מעט תוצאות".

כאשר ממשיכים ללכת בדרך של "הרבה מאמץ - מעט תוצאות", המצב עלול להיראות כך בהמשך:
"מינינו לפני שנה אישיות בכירה בארגון לתפקיד, אבל אנחנו עדיין מתלבטים בהגדרות. רוב הפרויקטים עדיין אינם מנוהלים באופן מלא בעזרת גאנטים, אבל כבר מתחילים לייצר דו"חות סטטוס..."
למרבית הצער, סיטואציה כזאת קיימת בארגונים רבים. כאן למנהלי הפרויקטים אין תכנון ומעקב אחרי התקדמות הפרויקטים, אבל הם נאלצים למלא דו"חות עבור המנהלים שלהם, שמורכבים, אם נהיה בוטים, בעיקר מניחושים וממה שהם חושבים שראוי לכתוב. סביר להניח שמנהלי הפרויקטים רואים בדו"חות הסטטוס מטלה מעיקה (מאחר ואין בה תועלת עבורם) ומפתחים התנגדות לנושא.
לתופעה זאת נקרא: "כיוון פעולה שגוי".

המשותף לכל אלו הוא ביצוע חלקי של המשימות הנדרשות, שאיננו מניב את התוצאות המצופות, ולעתים גם השקעת מאמץ (ותקציב) רב בפעולות שאינן מביאות לשיפור.

מה צריך לעשות כדי לצאת ממצבים אלו?

השלב הראשון בדרך לפתרון הוא ההכרה בכך שדרך הפעולה בה אנו נוקטים אינה מביאה אותנו אל התוצאות הרצויות. אינדיקציה פשוטה וברורה לכך היא שהפרויקט לא הצליח להשיג את התוצרים המצופים מתכנון ומעקב שתוארו קודם לכן. לעיתים קרובות גם נזהה את עצמנו באחד או יותר מן הציטוטים הנ"ל.

כאשר אנחנו מזהים את הבעיה, בדרך כלל גישה של more of the same ("אם מנהל הפרויקט יקדיש עוד שעתיים-שלוש לגאנט...") לא תפתור אותה.

לכן, זה הזמן לצאת לחיפוש דרך שונה וטובה יותר! פתרון הבעיה אמנם דורש מאמץ, מומחיות ומיומנות רבים, אך התועלת שבצידם ("התוצרים") הופכת את ההשקעה לכדאית ביותר.


נכתב ע"י רונית סנה
IntelliManage